Se tivesse que eleger as duas palavras que mais se ouvem nos processos de tomada de decisão nas empresas portuguesas, tenho poucas dúvidas que a primeira seria “sim”. Seguida de perto, da palavra “mas”.

Estas palavras, conjugadas, são utilizadas essencialmente para iniciar uma longa e altamente racionalizada resposta ao porque não se deve fazer algo novo, que a empresa nunca fez antes.

“Sim, é uma ótima ideia, revela um excelente entendimento do nosso mercado, mas o contexto atual não permite investir muitos recursos e quando é assim, mais vale investir em algo seguro, com resultados que apesar de serem reduzidos, se podem prever”.

“Sim, é uma proposta que responde completamente ao nosso desafio e de uma forma diferente à que os consumidores estão  habituados e consequentemente, imunes. No entanto, a organização não está preparada para lidar com a mudança que a recomendação implica”.

“Sim, não há dúvida que responde à nossa necessidade de sermos inovadores, mas fazer  alguma coisa, assim, que ninguém fez antes…? é muito arriscado e os tempos que se vivem não estão para correr riscos desnecessários…”

Por detrás de cada uma destas respostas está obviamente uma recusa em fazer algo diferente, algo novo que quebre com o status quo. Está no fundo, uma enorme resistência á mudança.

Paradoxalmente, apesar de profissionalmente sermos avessos à mudança, enquanto consumidores somos um povo que demonstra precisamente o contrário. Adoramos adoptar novos comportamentos na relação com o consumo. Temos um grupo anormalmente grande de early adopters, ou seja, gostamos de adoptar a utilização de novas tecnologias.

Consequentemente, porque quando vestimos a pele de consumidores, somos bastante abertos à mudança, a mudança que os negócios enfrentam é bem real. Basta ver como hoje consumimos TV, a forma como utilizamos o telemóvel, como compramos, como aprendemos, ou como queremos até mudar a forma de chamar um táxi.

E no entanto, o gestor português revela uma enorme resistência à mudança. Profissionalmente tenho assistido a este comportamento desde que criei a Excentric em 2006, uma empresa que na altura tinha como missão ajudar as empresas a inovarem na forma de conquistarem os seus clientes. Hoje, depois de uma fusão com a Grey e muitos anos a ouvir “não,” somos mais contidos na nossa missão. O que queremos é ajudar as empresas a lidarem com um mundo que está em constante mudança.

Porquê esta diferença entre o nosso eu profissional e o nosso eu consumidor? A resposta vem talvez num estudo realizado em 2013, pelo professor Geert Hofstede, sobre os impactos culturais na organização das sociedades. Consequentemente, fortes elações podem ser retiradas par a o universo da gestão de empresas. Os resultados do estudo podem ser consultados com maior detalhe aqui e a metodologia pode ser analisada aqui .

Este estudo procura definir os traços culturais que unem um país, ao longo de 6 variáveis: A institucionalização do poder, individualismo, machismo, aversão ao risco, orientação ao longo prazo e indulgência.

Curiosamente (ou não), no que respeita a Portugal, a variável que atingiu o score mais alto foi: Aversão ao risco

 

Isto significa que a aversão ao risco é o traço mais comum que pode ser encontrado entre os gestores portugueses. É desta aversão ao risco que advém a resistência a mudança. A titulo individual, adoptamos a mudança no consumo pois ela em si não representa risco. Aliás, mudamos porque nos concentramos nas vantagens. Mas quando estamos no papel de gestores, como cada decisão é pautada por incerteza, a aposta em algo que não teve ainda tempo de provar, representa ainda maior incerteza, logo, risco. E como não lidamos bem com risco, resistimos.

É preciso lutar  contra isto, caso contrário, podemos estar, sem querer, a condenar as empresas portuguesas ao insucesso. Porquê? porque hoje, mais do que nunca, o mundo dos negócios é Darwiniano e a adaptação à mudança é uma questão imperativa na sobrevivência das empresas.