João Baluarte, Managing Partner da Brand Finance Portugal, Espanha & Palop’s

Recentemente, na sequência de diversas viagens ao Médio Oriente, em particular ao Dubai e ao Qatar, tive a oportunidade de constatar a competição de várias companhias aéreas e Estados tentando tornarem-se o Hub para o Médio Oriente. Dubai com a Emirates, Turquia com a Turkish Airlines, Qatar com a Qatar Airways e Alemanha com a Lufthansa, discutem, em competição directa, a hegemonia dos voos entre a Europa e o médio e extremo oriente.

Propus-me, então, fazer uma análise, ainda que empírica, sobre os atributos que as companhias comunicam e a estratégia dos países para esta área, buscando alinhamentos mútuos. E neste aspecto a Emirates destaca-se claramente. Sendo o braço armado do Governo do Dubai, para a sua estratégia de se tornar um forte destino turístico, um entreposto de negócios e um centro financeiro, a Emirates é a companhia aérea que mais cresceu nos últimos anos, tendo-se tornado a marca mais valiosa da indústria. Ao mesmo tempo que investia em aviões e  aumentava os destinos para onde voa, definiu uma estratégia de marca, onde a política de patrocínios, em touchpoints como o futebol, geraram elevados níveis de notoriedade, num curto espaço de tempo, comunicando o glamour e o luxo, com que promovia o Dubai, marcando claramente esta categoria. Isto tudo mantendo bons níveis de rentabilidade (beneficiando da não sujeição à “ditadura do quarter” imposta pelos mercados financeiros a outras companhias)

Quando, por outro lado, tento efectuar o paralelismo com o nosso país, onde o turismo representa cerca de 10% do produto interno, onde até à pouco tempo a nossa companhia aérea tinha quotas de mercado superiores a 15% para os voos da Europa para a América Latina e uma quota bastante significativa para a África Lusófona, e beneficiando duma posição geográfica invejável,  poucas são as semelhanças de resultados, e já agora também em relação à estratégia.

Com isto apenas quero chamar à atenção para algo que não tenho visto discutir em todo o processo TAP, e que é indiferente do modelo de ownership ou de governance que venha a ser adoptado. O que devíamos estar a discutir é o papel duma companhia aérea na estratégia global do país, e como deveria potenciar o efeito de país de origem, comunicando os atributos do mesmo. Em todos os casos de sucesso, vemos que esta correlação tem beneficiado ambas as partes. Porque não vemos o mesmo por cá?

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