Diz-se habitualmente que a competência profissional tem dois níveis. Um que comporta as competências básicas destinadas às tarefas necessárias a uma determinada função. O outro respeitante ao relacionamento interpessoal. Nos cargos de chefias intermédias é pacífico que interessam mais as competências técnicas, porque o relevante é o saber fazer. Mas já nos níveis elevados de liderança as qualidades de relacionamento interpessoal ajudam a realçar os profissionais excelentes. Dos erros mais comuns das lideranças jovens destaca-se a incapacidade de adoptar o estilo às mudanças da organização e o de ouvir e aceitar opiniões sobre características que necessitam de ser melhoradas. Quando àqueles erros se juntam a inabilidade em criar relações de confiança e solidariedade, é caso para dizer que temos o caldo entornado. As capacidades técnicas justificam, normalmente, a razão das promoções. Mas qual será a explicação para, a partir do momento em que estão em lugares de liderança, se tornam déspotas, insensíveis e intolerantes?

Parece ser o “princípio de Peter” a funcionar: os promovidos alcançam o seu nível de incompetência. O novo chefe, promovido fruto dos seus conhecimentos especializados, vê-se num outro patamar onde a maioria das acções se relacionam com a liderança e não com a competência técnica. Um preconceito muito difundido é o de que se alguém possui um conhecimento especializado também é necessariamente capaz de liderar. Mas nem sempre é assim. Podem até ser talentosos, intelectualmente brilhantes mas serão líderes fracos se não conseguirem inspirar confiança, criar laços, motivação e cooperação.

A competência especializada é essencial. Mas só as qualidades como o equilíbrio emocional, a maturidade, a integridade e a eficiência nas relações com os outros permitirão atingir a excelência. É a conjugação destas que permite alcançar a dupla competência.

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