Dossiê

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Veja o programa do X Semana Nacional do Marketing, aqui.

O Imagens de Marca junta-se à Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing como media partner para mais um Congresso Internacional de Marketing, que se realiza entre os dias 29 e 30 de Outubro. Subordinado ao tema “BenchMarketing Challenge – Lançar desafios. Alcançar resultados”, a organização do evento pretende dar destaque “a teorias e técnicas de referência, com especial enfoque nas estratégias de marketing, recusando a pura e simples imitação do que está feito”.

17h00 – Benchmarketing 4 Retail

O Marketing do ponto de venda
Depois do guru do marketing José Luís Nueno ter apontado as mudanças do consumidor médio, que no futuro virá a ser mais velho e com um poder de compra menor, e de ter lançado algumas soluções para as empresas em tempos de crise (consulte também a entrevista com este guru do marketing já publicada neste dossiê), coube a Paul Miles, presidente da POPAI, Associação Portuguesa de Marketing de Retalho, falar de marketing no ponto de venda.

O especialista reforçou a ideia de um novo perfil de consumidor e sublinha que ao nível de “shopper marketing” este facto acrescenta novos desafios. A solução, diz, está no conhecimento profundo da pessoa que compra e do momento dessa compra.

Para tal, Paul Miles aponta a necessidade de “perceber muito bem como o cliente interage na loja”. Uma percepção ganha através da observação do comportamento dos consumidores no espaço da loja e no acto da compra. Perceber quais os corredores que visita, quanto tempo despende em cada um deles e como é que isso se traduz depois no talão de compra. Isto para chegar depois à melhor estratégia a adoptar para cada categoria de produtos ou zona da loja.

13h00 dia 30 – Benchmarketing 4 Mind

O Marketing do “incentivo”
Existe uma correlação directa entre nível de engagement dos colaboradores de uma empresa e o nível de engagement dos seus consumidores. Esta foi uma das ideias-chave apresentadas esta manhã, no Congresso Internacional de Marketing da APPM, no painel “Benchmarketing 4 Mid”. Uma “correlação” revelada por Michelle Smith, da Incentive Marketing Association, IMA, que leva a especialista em “incentive marketing” a adiantar que é tão importante a motivação e o incentivo ao pessoal da empresa, quanto é o incentivo aos consumidores.

Entre algumas soluções de incentive marketing apresentadas, Michelle Smith destacou o programa de “internal branding”, que leva as empresas a apostar em campanhas a nível interno tanto quanto externo. Isto porque segundo explica a especialista “se uma promise keeper, a empresa, está fazer uma promessa aos clientes”, tem que igualmente dar importância “aos promise keepers, aqueles que realmente estão em contacto directo com os consumidores e que cumprem a promessa junto deles”, ou sejam, os colaboradores.

Michele Smith sublinha por isso a importância de “não esquecer os promise keepers” e de “aplicar as campanhas externas também a nível interno”. O conselho da especialista passa pela fomentação de uma maior comunicação interna, acções de treino e formação dos colaboradores, bem como a atribuição de algum tipo de recompensas.

Isto porque incentivar os colaboradores não só aumenta a produtividade – colaboradores envolvidos e motivados são mais produtivos em 12 por cento –, melhora a relação da empresa com os clientes e traz consequentemente mais lucros, como também acaba por definir a imagem de uma empresa para o exterior. 27 por cento das pessoas definem “responsabilidade social” numa empresa como a forma como esta trata os seus colaboradores. Do mesmo modo que 76 dos consumidores afirma que essa forma de tratamento, das empresas para com os funcionários, tem peso na sua decisão de escolha de um produto ou serviço.

18h00 – Benchmarketing 4 Consumer

Na “busca pela excelência”

Depois de uma manhã de “sentidos”, o painel da tarde foi ao encontro de outros exemplos de benchmarketing, com o tema “Benchmarketing 4 consumer”. Juntaram-se Natalie Kouzeleas, directora de marketing da Oracle Corporation, Michael Wall, presidente da BBDO Portugal, e Ricardo Clemente, director-geral da OgilvyOne & Interactive, e entre case studies e exemplos, houve até espaço para incentivos à “busca pela excelência” no marketing. Palavras de Michael Wall que em entrevista ao Imagens de Marca aponta algumas das empresas traduzem benchmarketing em tudo o que fazem. Veja aqui.

14h00 – Sensorial Branding em Portugal

“As primeiras marcas multisensoriais portuguesas”

São três as empresas portuguesas que já começam a introduzir no seu ADN os cinco sentidos. Na sessão “Sensorial Branding em Portugal”, Lourenço Lucena, executive head partner da Blug – uma empresa dedicada ao marketing sensorial - destacou três dos seus clientes nacionais. EDP, Tivoli Hotels & Resorts e Carris são aquelas que classifica como “as primeiras marcas portuguesas multisensoriais”.

No caso da EDP, a Blug traçou para a empresa todo um conjunto de sensações, aliadas a cada uma das dimensões da EDP 5D. Sensações que passaram, entre outros aspectos, pela criação de um perfume já presente nas lojas da marca e que hoje até se espalha pelas bancas, introduzido na edição do jornal Metro (consulte também a entrevista com Inês Lima, directora de marketing corporativo da EDP, sobre as 5 dimensões da EDP).

Também a cadeia de hotéis e resorts Tivoli estão actualmente a implementar nos seus espaços e na sua comunicação as dimensões sensoriais. Desde o perfume, com fragrâncias a ”baunilha, laranja do Algarve, tangerina do Brasil, hortelã-pimenta”, já presente nos hotéis em Lisboa, a uma programação melódica desenvolvida especialmente para a marca e adequada ao perfil do público de cada hotel, bem como às “diferentes situações experimentadas durante o dia”, segundo adianta Lourenço Lucena.

Por fim, nos exemplos dados pelo director da Blug, está a Carris. Marca que também se aventura agora pelos cinco sentidos. Por exemplo, para a sua frota de autocarros prepara a instalação “de um difusor próprio”, destinado a espalhar um perfume criado para a marca. Uma essência que pretende trazer aos utilizadores destes transportes os “cheiros da cidade, as essências de Lisboa”, explica Lourenço Lucena. Uma fragrância à base elementos como o “manjerico dos Santos Populares”, o “cheiro roupa lavada”, a “canela dos pastéis de Belém”, ou da “maresia” à beira rio. AB

11h00- 5 Senses Branding, por Martin Lindstrom

Construir marcas através dos sentidos
É tido como um dos maiores gurus do marketing e especialista em aplicar a utilização dos cinco sentidos na construção das marcas. Foi o primeiro orador dos Congresso Interncional de Marketing da APPM e entre exemplos práticos e “case studies”, Martin Lindstrom explicou a importância do apelo à visão, tacto, audição, paladar e sobretudo ao olfacto na comunicação e construção da identidade de uma marca.

De entre os cinco sentidos, Martin Lindstrom refere que o mais utilizado é “obviamente” a visão. 83 por cento das marcas apela primordialmente a este sentido na sua comunicação. Um facto que nem por isso faz do apelo à visão aquele que mais impacto tem junto dos consumidores.

Embora em termos estatísticos restem apenas 17 por cento de utilização dos restantes sentidos, Lindstrom revela que o “cheiro” de uma marca é o atributo que maior relação cria com os consumidores. A utilização deste sentido é a que regista maiores taxas de recordação, porque “cria associações” na mente do consumidor, tendo por isso, em última análise, “impacto na escolha de um produto”. “O olfacto afecta o homem 75 por cento mais que os outros sentidos”, diz.

No campo do olfacto Martin Lindstrom apontou uma série de case studies e experiências levadas a cabo. A Singapure Airlines, por exemplo, utiliza em todos os aviões da sua frota uma fragrância particular. Um “cheiro de marca” que a própria companhia introduz para se destacar junto dos clientes. Uma introdução que na verdade não é novidade, segundo revela o guru. Martin Lindstrom lança a questão: “Quantos de nós compraríamos um carro novo que não cheirasse a carro novo? Isto para revelar que esse “cheiro a novo é introduzido nos veículos algumas horas antes de saírem da linha de produção”. AB

A edição de 2008 do Congresso Internacional de Marketing vai contar gurus do marketing internacional:

Martin Lindstrom

Martin Lindstrom, nasceu em 1970 na Dinamarca, é conhecido como tendo fundado a sua própria agência de publicidade com doze anos. Segundo o Chartered Institute of Marketing é um dos mais respeitados gurus de branding da actualidade.

Os seus clientes incluem, de entre outros, a Mercedes-Benz, Disney, Mars, American Express, Reuters, McDonald’s, Pepsi, Kellog’s e Microsoft.

Foi Chief Operational Officer da British Telecom, executivo da BBDO, fundador e CEO da BBDO Interactive Ásia e co-fundador da BBDO Interactive Europe. Com uma carreira de mais de 20 anos, rejeita a concepção que o marketing é uma arte, defendendo a sua eficácia pela sua base científica e baseada em processos claros. O branding é, na sua concepção, a base principal das vendas e dos lucros das organizações.

É um aclamado orador em múltiplas conferências internacionais, com o seu conceito de branding de 360o, sendo igualmente conhecido como colunista e escritor. De entre as obras publicadas, como “Brand Building”, “Clicks, Bricks and Brands” e “Brand Child”, o seu livro mais conhecido é o já famoso, “Brand Sense”, onde introduz pela primeira vez, de uma forma sistematizada, os conceitos inovadores em torno do marketing sensorial.
www.martinlindstrom.com

Imagens de Marca: O consumidor já é o dono das marcas?
Martin Lindstrom: Acho que a maior parte dos consumidores sente que é realmente dono da eBay ou do Google, ambos bons exemplos de marcas MSP – “Me Selling Proposition brands” – marcas que “pertencem” ao consumidor. Contudo, a maioria das marcas do mundo são tidas como pertencentes a uma empresa. Algo que não é muito bom, já que este facto cria distância entre o consumidor e a marca – existem “eles” e “nós”.

IM: De que forma é que as marcas podem potenciar a lógica web 2.0?
ML: De imensas formas. Mas é necessário desenvolver um formato que seja mais eficiente. O Google, por exemplo, está supostamente a trabalhar numa “personalização” do formato da publicidade que utiliza no Gmail, assente na lógica de que a publicidade do Gmail das pessoas com maior popularidade – porque por exemplo têm um blog que regista muitas visitas – é maior. Assim, quando os anunciantes querem colocar anúncios nos e-mails, tal como já o fazem, o preço para colocar publicidade num e-mail de uma pessoa com um perfil mais popular será mais alto. Isto porque é mais provável que subconscientemente as outras pessoas aceitem um concelho desses indivíduos.

IM: Como é que as marcas se devem adaptar à crise actual?
ML: O que nunca devem fazer é desinvestir. Em vez disso devem aumentar o orçamento e criar e comunicar de forma consistente. A nossa experiência de hoje em dia revela que as empresas que estão a cortar no investimento terão que depois, quando a crise acabar, aumentar em cerca de 70 por cento o investimento feito em marketing, para estarem de volta à corrida.

IM: Como é que as marcas podem ser multisensoriais?
ML: O meu conselho é que incluam um sentido adicional. Vejamos o sentido auditivo. Porque é que a maior parte das marcas não inclui som nos seus websites? Eu não percebo? Não custa quase nada e é incrivelmente poderoso. Outra recomendação que deixo é que se façam um “sensograma”. Por exemplo, um pentagrama em que cada um dos vértices tem um dos sentidos. Depois traça-se até que ponto é a marca é boa a apelar a cada um deles, bem como até que ponto pode ir no futuro. Este é um bom ponto de partida.

IM: Porque é que as marcas têm tendência para comunicar a 2D?
ML: Os anúncios para imprensa, outros materiais de exposição de marca, o design de embalagem… quase todos apelam à visão, e por vezes à audição. Mas lembremo-nos de que temos cinco sentidos “instalados”. Devíamos usá-los a todos.

Qual é o sentido que se deve privilegiar?
ML: Tal como digo no meu último livro – Buyology –, baseado no maior estudo de Neuromarketing do mundo, sabemos agora que o sentido mais importante para apelar e para construir uma marca, no geral, é o sentido auditivo, seguido do olfacto e depois da visão.

Stephen Shapiro

Stephen Shapiro é um americano especialista em Inovação e Criatividade, como processos de transformação das empresas.

É um conhecido inspirador de audiências, tendo sido quadro internacional da Accenture, responsável pela implementação mundial da Global Process Excellence Practice. Autor do aclamado “24/7 Innovation: a blueprint for surviving and thriving in an age of change”, pelo New York Times e Newsweek.

Shapiro é consultor de diversas empresas multinacionais, como a General Electric, Staples, ABB, Vodafone, BMW, Barclays Bank, UPS, Governo de Singapura e presidente do New England National Speakers Association.

Como consultor, Stephen desenvolveu metodologias eficazes para a criação de uma cultura de inovação empresarial, aumento da criatividade e melhoria da performance individual e das equipas nas empresas.
www.steveshapiro.com

Imagens de Marca: Inovar é uma forma de fidelizar consumidores?
Stephen Shapiro: Tradicionalmente os esforços pela inovação tendem em focar-se na eficiência e eficácia a nível do funcionamento interno. Empresas mais avançadas vão mais além e consideram melhorar o negócio para o cliente, ou seja, tornam mais fácil ao cliente fazer negócio com a empresa. Um nível mais alto de inovação requer uma melhoria no processo com o consumidor. Observa-se cuidadosamente o negócio com o consumidor e encontram-se formas de o melhorar directamente. As tentativas de inovação que melhoram o negócio para o consumidor têm mais potencial para criar valor à empresa que aquelas inovações focadas nas operações internas. Uma empresa consegue descobrir novas fontes de valor se “se colocar na pele do consumidor”. Usem estudos antropológicos para perceber melhor o comportamento dos consumidores. É o consumidor que define o valor. Se um consumidor gosta e está disposto a pagar por algo então esse algo tem valor. Se o consumidor não gosta, então não tem. Inovar não é só fazer as coisas de forma mais eficiente. É criar mais valor para o consumidor. E isso traz fidelização.

IM: Quais são os diferentes níveis da inovação?
SS: Ao longo dos anos assisti ao progresso das empresas através de três níveis de inovação. A maior parte das empresas a um nível da “inovação como um evento”. Aqui as empresas fazem sessões de brainstroming para gerar novas ideias. Já outras empresas apostam na “inovação como parte de um processo”, ou seja, a organização tem uma estrutura que identifica os problemas, gera e avalia ideias e desenvolve os planos de acção para pôr em prática essas ideias. Contudo, o problema com estes dois tipos de inovação é que ela acaba por ser uma reacção e pontual. Acontece apenas quando alguém decide que é altura de inovar. Já num outro nível, o da “inovação enquanto uma aptidão”, a empresa inova não só nas soluções dos problemas que lhe são apresentados, como em tudo o que faz.

IM: A Inovação pode ser uma boa resposta à crise?
SS: A inovação é com certeza uma ferramenta para lidar com a crise económica. Enquanto algumas empresas apertam o cinto, as verdadeiras empresas de sucesso usam a recessão para passar à frente da concorrência. Por exemplo, a minha empresa favorita, a Koch Industries, aumenta os seus investimentos em épocas difíceis. Eles sabem que se apostarem na inovação enquanto outros cortam nos gastos, que depressa se vão catapultar para a frente de qualquer outra empresa. Eles cresceram sete vezes mais que o índice S&P 500 durante os últimos 40 anos. É uma empresa que já provou ser à prova de recessões.

Actualmente a grande oportunidade passa por uma crescente utilização de colaboração, muitas vezes chamada de “open innovation” [“inovação aberta”]. Por exemplo, pode ser mais barato ter outros a tratar da inovação por si. Empresas como a InnoCentive permitem definir o valor de uma nova ideia remetendo-a depois para uma larga comunidade de especialistas que ajudam na criação de soluções. É a forma perfeita para reduzir custos ao mesmo tempo que se desenvolve o negócio.

IM: De que forma é que uma empresa pode motivar a inovação e a criatividade no cerne dos seus colaboradores?
SS: Acontece com frequência algumas empresas enviarem os seus colaboradores para workshops de criatividade. Quando eles regressam, estão entusiasmados com novas e inovadoras ideias. Infelizmente, confrontam-se com um ambiente que esmaga a inovação. Tornam-se então infelizes e frustrados. É por isso importante reconhecer que inovação é muito mais que criatividade. As empresas de maior sucesso têm um bom equilíbrio entre o planeamento analítico e criativo e as capacidades de implementação. Quando se colocam os colaboradores certos, com as aptidões certas para inovar, nos papéis certos dessa inovação, aumenta a qualidade das ideias geradas e acelera a sua implementação. A chave está em primeiro criar um ambiente que acolhe a inovação e depois aumentar as capacidades criativas dos seus colaboradores.

José Luis Nueno

José Luís Nueno é doutorado em Business Administration pela Universidade de Harvard, MBA pelo IESE da Universidade de Navarra, e licenciado em direito pela Universidade de Barcelona. É um conhecido professor do departamento de marketing do IESE em Barcelona, especialista em distribuição e retailing, sendo ainda professor visitante em outras universidades, como no INSEAD, Michigan, Vevey e em Shangai. Paralelamente, tem dirigido diversos programas para executivos em diversas empresas e países.

É autor de diversas obras e membro dos Conselhos de Adminiatração da TOUS, Adolfo Dominguez, MPG (Havas), Miguel Torres e PUIG.

Imagens de Marca: Qual é o impacto do preço no mercado? E em que sectores o preço tem mais influência?
José Luís Nueno: O preço é a variável mais sensível da economia e do marketing. É a variável que mais rapidamente pode ser alterada. Em indústrias hiper-competitivas o preço é a variável que o consumidor utiliza para mapear as diferentes ofertas concorrentes.

IM: Qual é que deve ser a estratégia de fixação de preços em altura de crise?
JLN: Ter o preço certo durante ciclos económicos adversos é fulcral. Normalmente a procura cai durante os primeiros dois ou três trimestres. Competidores fracos tendem em baixar os preços. Contudo, estabelecer preços em épocas de recessão está também dependente da selecção do segmento, do nível de dependência do mercado ou das preferências dos consumidores. Optar por servir a um segmento de produto com pouca, mas responsável, concorrência, ou que não apresente alternativas “low cost”, ou até onde se consiga ter a liderança incontestada de uma categoria ou subcategoria, pode proteger as marcas contra a competição de preços.

IM: Há uma estratégia de fixação de preços a curto e a longo prazo?
JLN: Costumavam existir estratégias de fixação de preços “genéricas”. Por exemplo costumava ser recomendado que se baixassem os preços durante as fases iniciais do ciclo de vida dos produtos. Estes padrões são cada vez menos utilizados, especialmente em produtos tecnológicos ou naqueles que implicam custos iniciais mais altos em pesquisa e desenvolvimento, mas que apresentam custos varáveis baixos.

IM: Em tempo de crise, faz sentido apostar em marketing directo?
JLN: O marketing directo é uma disciplina muito ampla. Se pensarmos em marketing directo no seu sentido literal, então esse é cada vez menos utilizado antes, durante e depois das recessões. Se a definição de marketing directo incluir o marketing interactivo ou o marketing direccional, então ele faz sentindo em empresas que tenham bases de dados actualizadas e que combinem os dados transaccionais com os dados comportamentais. Contudo, na generalidade, durante as recessões os custos dos meios de massas caem, enquanto os custos de marketing directo não. Deve por isso ser mais valioso apostar em meios de massas.

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